国央企中高管大换血

这两年,地产行业下行,规模房企退守,人才的流动出现了一个显著特征,那就是从规模民企向国企流动,国央企市场化人才流入程度空前。‍‍‍‍‍‍

乐居财经据公开报道不完全统计,2022年至今年7月,超过24位副总以上的地产经理人,从民企跳槽到国央企。其中,区域总的变动居多。

随着地产国央企改革提速,内部人才洗牌加剧,更多市场化人才有机会大展身手。这对于地产人来说,无疑是值得重点关注的。


(资料图片仅供参考)

从内部提拔走向外部招聘

地产国央企扩充市场化人才

开年以来,多家地产国央企传出大举招揽民企职业经理人的消息,打破了人们对国央企的固有认知。

以往,国央企团队相对比较稳定,注重内部人才培养,管理层绝大部分从内部提拔。就算对外招聘,也更倾向于“门当户对”的国资背景企业,市场化人才很难有机会空降成为管理层。

自2021年以来,地产国央企一反常态,对市场化人才的招揽力度持续扩大,其中不乏各区域公司的核心岗位,乃至集团总部的中高层岗位。

比如,某轨道交通集团就在今年宣布,引入职业经理人担任集团旗下地产公司的总经理。

而该经理人先此前曾在龙湖某公司任总经理一职。

这是该轨道交通集团子公司首位外聘的职业经理人,被视为该轨道交通集团人才聘用市场化“破冰”的信号,具有标志性意义。

作为市场化更早、程度更高的地产国央企,在近两年在人事改革、外部人才引进上更是力度空前。

例如北京某央企的区域总/城市总、中心总等重要岗位,先后向世茂、阳光城等主流房企的人才伸出了橄榄枝。

还有某央企各地区域公司,也从标杆民企中吸纳了多位产品条线的中高层人才。

这两年发展势头强劲的地方国企,很多也招揽了来自旭辉、融创等房企的一批区域总或集团骨干。

地产国央企加码引进民企背景的管理人才,并授予重要的岗位,这绝非偶然现象。

从表面上看,这两年大部分房企由于战略收缩,人才溢出现象普遍严重;相反的,地产国央企业绩相对稳定,少数甚至还在加码捡漏,逆势扩张。

人才是发展的先行条件。

对于扩张中的国央企来说,进入一个新区域需要快速组建作战团队。最便捷、高效的办法,莫过于招揽标杆房企的成熟人才,这样既能缩短人才培养周期,还能弥补对新区域的认知不足。

此举也是企业常规操作。许多房企在快速发展阶段都通过大举挖人来突破内部人才瓶颈。典型如万科早期的“海盗计划”、“007计划”等。

明源君认为,结合地产国央企这段时间以来一系列调整动作来看,扩充职业经理人的背后,地产国央企正在酝酿一场更为深层次的变革……

制度改革持续深化

地产国央企加速走向市场化

在很多人眼里,国央企是稳定、安全的代名词。然而,随着制度改革深入,组织调整、人才竞聘以及激励等制度的不断完善,地产国央企“舒适区”、“铁饭碗”、“大锅饭”等刻板印象将被逐步打破。

1、组织架构调整,力求更加精简高效

组织调整不止于民企,地产国央企在近两年调整动作也很频繁。

比如,2023年开年不久,就有地产央企展开了组织及人事架构调整。

不仅合并了部分区域公司,还在核心产粮区域增加了地产平台公司的董事长数量,同时安排3位集团副总分管核心区域。

招商蛇口去年也启动了区域整合。

撤销了粤东公司,升级长沙事业部,南通、无锡两个城市公司降级,苏州城市公司合并更名等。

调整的目的,在于实现区域公司提质增效。

在去年的中期业绩会上,华润置地也明确提出,将在管理变革、组织变革和激励变革三方面作出改革策略。

其中包括, 实施“总部做专、大区做精、城市做实”的模式,增强组织效率。

总部层面,强化专业管控水平;大区落实做精,强化跨专业的协同,增强大区的业绩管理能力。

城市公司则强调聚焦深耕。城市公司由原来的47个调整为28个。

聚焦优势区域,减少组织冗余,推动人员精干,成为这一轮地产国央企的组织调整的重点。

2、打破铁饭碗和大锅饭 ,内部竞争走向市场化

国企改革三年行动以来,国央企在推动“三项制度改革”取得了很大进展。

“三项制度”改革指的是劳动、人事、分配制度改革,要求国有企业积极探索,实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。

前文提到的,地产国央企频繁引入外部人才并授予重要岗位,就是人才市场化的一种表现。

另外,在人员选拔晋升及激励机制改革方面,地产国央企也在行动。

比如,在内部扩大竞争上岗、公开竞聘范围,实行经理层任期制和契约化管理;强调干部的选用任留派退,把合适的人放到合适的岗位上。

又如,以业绩导向,对管理层实行短中长期相结合的激励机制,上市公司充分利用期权激励等方式,激活人才潜力。

以招商蛇口为例,近年来招商蛇口持续推动组织和人才“双六能”机制落地。

“双六能”机制,指的就是组织“六能”,即授权能放能收、组织能分能合、机构能有能无;人才“六能”,即职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。

从现状来看,随着人才机制改革,招商蛇口逐步实现了团队年轻化、用人市场化。

诸如此类的调整,在各大地产国央企屡见不鲜,已成为一种普遍现象。

经营压力日益增重

地产国央企要走高质量发展道路

近期,房企2022年财报陆续披露。和大起大落的民企相比,大部分的地产国央企销售业绩相对稳定,有的甚至还有所提升。

然而,增收不增利的现象,成为地产国央企的普遍困扰。部分地产国央企,去年甚至出现大幅亏损的情况。

地产国央企的日子,也过得紧巴巴的 。

华润置地董事长李欣在今年初也抛出了“刀刃向内、刮骨疗毒,坚决整治管理‘宽松软’”的言论。

这些无疑不传递出一种信号:地产国央企也要节衣缩食,减脂增肌了。

地产国央企的经营压力,首先来自行业大环境。

众多周知,房地产已经进入薄利时代,房企不得不向管理要效益。

降本增效成为房企当前最迫切的任务之一。地产国央企也不例外。

降本增效,首先指向组织组织精简、人员提效、降本控费。

比如,坚持过苦日子的某央企,在去年中将40个城市公司缩减到26个,每个城市公司在管项目增加3个~11个,各区域平台平均只配50个人。

今年初,该企业再度提出,“要坚持‘缩量’发展,打造柔性组织”。要求增项目不增人,高绩效导向和优胜劣汰,区域平台继续深挖人效潜能。

同时,在去年强调“控费控成本”的基础上,再次提出压降管理费用10%以上,营销费用下降10%的目标。

提升经营质量,也是中央给国央企下达的要求。

在传统认知中,国央企往往效率低、流程僵化、经营质量不高。随着地产国央企逐步走向市场化,他们也不得不向内部“动刀子”,摆脱资源型企业的途径依赖,走向高质量发展的道路。

就在前不久,国资委明确提出,将2023年中央企业的考核经营指标,从“两利四率”调整为“一利五率”。

核心变化,就是净资产收益率(ROE)取代净利润、营业现金比率取代营业收入利润率。

ROE反映企业为股东创造价值的能力,营业现金比率强调的是现金流安全。

简言之,既要安全,也要发展。

可以肯定的是,接下来地产国央企大刀阔斧的改革,不仅要继续,还会加大力度。

战略上,聚焦优势产业、优势区域,集中火力保产粮;低效的产业或区域,该合并的合并,该砍掉的砍掉。

人才机制上,强力推进职业经理人制度,促进内部竞争,让能者上庸者下。

激励制度上,推行量化考核,重新设计激励机制,挖掘人才潜能,打造有活力高效率的团队。

而随着改革的一步步深入,地产国央企内部竞争也将日益加剧。就像有些地产人说的,现在的国央企根本不像传说中那样“舒适”,而是变得越来越“卷”了……

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编辑: MO
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